Samenwerking in lerarenteams: meer dan vergaderen om te vergaderen

In het onderwijs wordt veel vergaderd. Sectievergaderingen, teamvergaderingen, leerlingbesprekingen, plenaire bijeenkomsten. En toch hoor ik in coaching regelmatig leraren zeggen dat de samenwerking met collega's zwakker is dan de hoeveelheid vergadertijd zou doen vermoeden. Iedereen ziet elkaar, niemand werkt werkelijk samen. Hoe zit dat?

Een deel van de verklaring zit in het werk zelf. Lesgeven is een eenzaam vak. Je staat alleen in een klas. Je beslissingen neem je in het moment, vaak zonder collega in de buurt. En de tijd waarin je collega's wel ziet, is meestal de tijd waarin er iets moet, niet de tijd waarin samenwerking ontstaat.

Wat ondergronds vaak speelt

In gesprekken met lerarenteams kom ik vaak dezelfde patronen tegen:

Onuitgesproken concurrentie. Wie heeft de moeilijkste klas, wie werkt het meeste over, wie maakt de beste resultaten. Het wordt zelden expliciet besproken, maar het speelt mee in hoe collega's elkaar zien.

Verschillende interpretaties van het beroep. De ene collega vindt vakkennis primair, de andere ziet leraarschap als pedagogisch werk, de derde benadrukt opvoeding. Geen van die invalshoeken is fout, maar als ze niet expliciet zijn benoemd, ontstaat er voortdurend frictie waar niemand de oorsprong van kan plaatsen.

Een schoolleiding die soms te dichtbij of te ver weg is. Te dicht maakt teamleden klein. Te ver weg laat patronen ongestoord doorlopen. De juiste afstand vinden is voor schoolleiders zelf een leerproces.

Vergaderen versus samenwerken

Veel lerarenteams verwarren vergaderen met samenwerken. Vergaderen is informeren, beslissen, afstemmen. Samenwerken is iets anders. Het is samen iets opbouwen, een aanpak, een werkwijze, een gedeelde manier van kijken naar leerlingen.

Het echte werk van samenwerken gebeurt zelden in plenaire vergaderingen. Het gebeurt in kleinere groepen, in koppels, in informele uitwisseling die vaak buiten de officiële agenda valt. Schoolleiders die dat begrijpen, organiseren minder vergaderingen, en bouwen wel meer ruimte in voor de gesprekken die ertoe doen.

Waar coaching kan helpen

In teamcoaching met lerarenteams werken we doorgaans aan drie thema's:

Patronen bespreekbaar maken. Wat in de wandelgangen wordt gezegd, op tafel brengen op een manier die geen afrekening wordt. Wat onuitgesproken bleef benoemen, niet om te beoordelen, wel om te onderzoeken.

Gedeelde taal ontwikkelen. Hoe gaan we om met een leerling die structureel de aandacht trekt? Wat doen we als ouders contact zoeken buiten de officiële kanalen? Welke afspraken hebben we als collega's elkaar niet begrijpen? Vaak ontbreekt de gedeelde taal en daarmee ook gedeelde aanpak.

De rol van de schoolleider expliciet maken. Niet als beoordeling, wel als helderheid. Wat verwacht je team van de leiding, en wat verwacht de leiding van het team? Veel teamfrictie blijkt bij doorvragen frictie over rolverdeling te zijn.

Wat een goed lerarenteam onderscheidt

Goed samenwerkende lerarenteams hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Ze maken gemakkelijker dingen bespreekbaar die in andere teams onuitgesproken blijven. Ze accepteren dat collega's verschillend zijn zonder dat dat tot een werkelijk meningsverschil hoeft te leiden. Ze vragen elkaar om hulp zonder dat het als zwakte wordt gezien.

Geen van die kenmerken is een eigenschap van de mensen erin. Het zijn kenmerken van de cultuur die ze samen hebben opgebouwd. En cultuur opbouwen is werk, niet vanzelf, niet eenmalig, en niet zonder af en toe een externe blik die helpt om patronen te zien die intern onzichtbaar zijn geworden.

Wat we doen in een teamtraject

Een teamtraject voor een lerarenteam begint zelden bij het team direct. We voeren eerst individuele gesprekken, vaak komt daar boven wat in de groep niet gezegd kan worden. Vandaaruit ontwerpen we sessies waarin patronen op tafel komen, niet als beschuldiging maar als observatie. En we werken aan concrete afspraken die de samenwerking houdbaarder maken.

Het is werk dat tijd vraagt, vaak meerdere maanden. Maar het is werk dat ergens toe leidt. Niet meer vergaderen. Wel betere samenwerking. En dat verschil is in een lerarenteam, op de lange termijn, het verschil tussen een werkomgeving die uitput en een die voedt.

Veelgemaakte valkuilen

In teamtrajecten zien we een aantal patronen die op zichzelf logisch zijn, maar gezamenlijk een gezonde samenwerking ondermijnen.

Conflicten onder de oppervlakte houden in naam van 'sfeer'. Veel teams behandelen oppervlakkige harmonie als bewijs van goede samenwerking. Niemand maakt ruzie, dus het gaat goed. Maar onuitgesproken spanning is altijd duurder dan uitgesproken spanning. Wat in de wandelgangen wordt gezegd, hoort bij het werk te horen, niet ergens anders.

Persoonlijke patronen tot teampatroon verklaren. Een tweede valkuil: één persoon brengt steeds dezelfde dynamiek mee, en het team gaat zich daarnaar voegen. "Zo gaat het altijd met haar" of "hij is nu eenmaal zo." Wie het patroon als gegeven ziet, ontneemt zichzelf de mogelijkheid het te veranderen. Vaak helpt het om het bespreekbaar te maken, niet als verwijt, wel als feit.

De leidinggevende laten regelen wat aan het team is. Een derde valkuil: collega's brengen hun onderlinge spanning bij de leidinggevende, in plaats van rechtstreeks met elkaar. Dat lijkt veilig, maar het ontkracht het team. Volwassen samenwerking betekent dat je collega's ook elkaar aanspreken, niet alleen via een tussenpersoon.

Wanneer coaching het verschil maakt

Niet elk team heeft coaching nodig. Sterke teams bewegen vaak vanzelf, ze houden elkaar scherp, lossen kleine spanningen onderweg op, vragen wat ze nodig hebben. Maar er zijn situaties waarin een externe begeleider concreet verschil maakt.

Wanneer dezelfde patronen blijven terugkomen ondanks goede intenties. Het team weet het, ze hebben er gesprekken over gehad, er zijn afspraken gemaakt, en toch herhaalt het zich. Op dat moment is een externe blik vaak doorslaggevend. Iemand die niet in het patroon zit, kan het zien en bespreekbaar maken op een manier die intern niet meer lukt.

Wanneer de leidinggevende geen objectieve positie meer heeft. Soms zit de leidinggevende zelf in de dynamiek, als deelnemer, als rolmodel, als oorzaak van een deel van de spanning. In die gevallen kan hij geen onafhankelijke begeleider zijn. Een externe coach kan dat wel.

Wanneer er na een ingrijpende gebeurtenis structureel iets is veranderd. Een fusie, een ontslag, een conflict dat is geëscaleerd, een ziekte van een sleutelpersoon, dat soort gebeurtenissen laten een afdruk achter die niet vanzelf herstelt. Een coachtraject kan helpen het team te helpen verwerken wat is gebeurd en opnieuw richting te vinden.

In teamtrajecten bij Regiemakers werken we systemisch: we kijken niet alleen naar wat er nu speelt, ook naar wat het patroon in stand houdt.

Voor wie speelt dit?

Wat dit artikel beschrijft is op verschillende plekken voelbaar, afhankelijk van je rol in het team:

De teamleider die merkt dat zijn team beleefd langs elkaar werkt. Vergaderingen lopen netjes. Niemand maakt ruzie. Maar er gebeurt te weinig, beslissingen worden uitgesteld, problemen kruipen onder de oppervlakte. Dat is geen gezonde harmonie; dat is gestolde voorzichtigheid.

Het teamlid dat onuitgesproken spanning voelt. Je merkt dat collega's elkaar mijden, dat bepaalde onderwerpen niet meer worden aangeroerd, dat er een dynamiek is die niemand benoemt. Vaak ben je niet de enige die het ziet, maar wel een van de weinigen die durft te bedenken om het te benoemen.

De manager van het team die ziet dat patronen blijven terugkomen. Je hebt al verschillende interventies geprobeerd: nieuwe rollen, andere overlegstructuren, soms een teambuilding. Het effect is hooguit kortdurend. Op die momenten wordt duidelijk dat het probleem niet bij vorm zit, maar bij wat ondergronds speelt.

In elke van deze posities is het vaak nuttig om met een externe blik te kijken, iemand die niet in het systeem zit en daardoor kan zien wat van binnenuit niet meer waarneembaar is.

---

Werk je in een lerarenteam waar de samenwerking onder druk staat? Neem contact op, teamcoaching helpt om patronen bespreekbaar te maken die anders onuitgesproken blijven.