Waarom dezelfde problemen blijven terugkomen ondanks reorganisaties

In elke organisatie van enige omvang zijn er problemen die elke paar jaar terugkomen. Hetzelfde conflict tussen sales en marketing, alleen onder andere namen. Dezelfde frustratie tussen het hoofdkantoor en de regio's, al twintig jaar in andere vormen. Dezelfde stagnatie tussen senior en junior, telkens opnieuw.

De reactie van veel directies is voorspelbaar: een reorganisatie. De structuur wordt aangepast, rapportagelijnen veranderen, nieuwe rollen worden gecreëerd. Met veel energie en tijd. En met een resultaat dat na een paar jaar opvallend lijkt op wat er voor de reorganisatie was, alleen onder andere namen en in een net iets andere verdeling.

Dat patroon is geen toeval. Het laat zien dat sommige problemen niet structureel zijn, ze zijn systemisch. Ze zitten in iets diepers dan een organogram. En zolang dat dieperliggende niet wordt aangeraakt, kan elke reorganisatie het hooguit verplaatsen, niet oplossen.

In coaching werk ik regelmatig met directies die deze frustratie kennen. "We hebben dit nu drie keer gereorganiseerd, en het probleem komt steeds terug." Vaak is dat het moment waarop een andere lens nodig is.

Het verschil tussen structurele en systemische problemen

Structureel: oplosbaar door verandering van setup

Een structureel probleem is iets dat veroorzaakt wordt door hoe je je organisatie hebt ingericht. Te veel rapportagelijnen, te kleine teams, een keten waarin overdracht structureel mislukt. Bij dit type problemen werkt een reorganisatie wel.

Voorbeelden: een sales-team dat niet meer past bij de markt, en dus opnieuw geclusterd wordt. Een ondersteunende afdeling die door schaalvergroting niet meer functioneert en gesplitst moet worden. Een rapportageline die door de groei te complex is geworden en herzien moet worden.

Systemisch: oplosbaar alleen door verandering van patroon

Een systemisch probleem is iets dat in de patronen tussen mensen zit, in de cultuur, in de geschiedenis. Hij wordt niet veroorzaakt door de structuur, al kan de structuur hem versterken.

Voorbeelden: een conflict tussen twee functiegebieden dat al twintig jaar bestaat. Een gevoel van "hoofdkantoor begrijpt ons niet" in de regio's. Een patroon van afgehaakte directieleden na een paar jaar in deze rol.

Bij systemische problemen lost reorganisatie niets op. De structuur verandert, maar de patronen reizen mee, naar de nieuwe vakken, in nieuwe namen, met dezelfde dynamiek.

Hoe je herkent dat een probleem systemisch is

Het komt na elke verandering terug

De duidelijkste indicator: je hebt het al eerder geprobeerd op te lossen, en het is teruggekomen. Soms in dezelfde vorm. Soms iets veranderd. Maar het kerngegeven is hetzelfde.

Een team dat na drie reorganisaties dezelfde dynamiek laat zien, heeft een systemisch probleem. Een conflict dat na vier directiewisselingen blijft terugkomen, heeft een systemisch probleem. Wat overlevings is van structuurveranderingen, zit niet in de structuur.

Hij is groter dan de mensen erin

Een tweede indicator: het probleem is groter dan welke individuele persoon erin. Of er nu Jan, Anna of Peter zit op een bepaalde stoel, het patroon blijft. De personen wisselen; de dynamiek blijft.

Wie dat ziet, weet dat de oorzaak niet bij een individu ligt. Een nieuwe persoon op die plek krijgt na een paar maanden dezelfde reactie van het systeem als zijn voorganger. Niet omdat hij zo'n persoon is, wel omdat de plek dat vraagt.

Hij raakt iets gevoeligs

Een derde indicator: rond het probleem hangt vaak een opvallend gevoelige sfeer. Mensen praten erover als ze er over praten, maar zelden, en met aarzeling. Het is alsof er iets onbespreekbaars omheen zit.

Die gevoeligheid is meestal informatie. Wat onbespreekbaar is, is vaak het hart van het probleem. Wat in vergaderingen niet kan worden gezegd, blijft het systeem aansturen vanaf de zijkant.

Veelvoorkomende systemische patronen

Het ongekeerde driehoeksmodel

In sommige organisaties zie je een patroon waarin twee partijen voortdurend ruzieën, en een derde partij ze onbewust in de ruzie houdt, door als bemiddelaar te fungeren zonder dat de ruzie ooit echt wordt opgelost.

Bijvoorbeeld: sales en marketing hebben een conflict. De directeur staat altijd in het midden. Hij bemiddelt elke keer, maar het conflict zelf wordt niet opgelost, want zonder ruzie zou hij die rol verliezen. Een reorganisatie die de directeur uit deze positie haalt, lost dat patroon vaak op. Maar wie alleen sales en marketing reorganiseert zonder de directeur eruit te halen, herhaalt het patroon.

Loyaliteit aan een vertrokken figuur

Een tweede patroon: een team draagt loyaliteit aan iemand die er niet meer is. Een oprichter, een charismatische leidinggevende, een collega die werd ontslagen. Die persoon is weg, maar zijn 'erfenis' bepaalt nog steeds hoe zaken besproken worden.

In zo'n team zal elke nieuwe leidinggevende moeite hebben, niet omdat hij minder is, maar omdat het systeem nog niet rouwt heeft afgesloten. Reorganisaties veranderen hier niets. Het werk zit in het bewust afronden van de loyaliteit aan de vertrokken figuur.

Een functie die de maat verliest

Een derde patroon: een specifieke functie wordt door verschillende mensen achtereen niet gehaald. Niet omdat al die mensen incapabel waren, wel omdat de functie zelf is uitgegroeid tot iets onhoudbaars. Te veel verantwoordelijkheid, te weinig macht. Of structureel ingeklemd tussen tegengestelde belangen.

Reorganisaties verplaatsen vaak deze functie naar een ander vakje. Maar de spanning blijft. Pas als de werkelijke verhouding tussen verantwoordelijkheid en macht wordt herzien, wordt de positie houdbaar.

Wat helpt, als je een systemisch probleem ziet

Eerlijk benoemen dat structuur niet de oplossing is

Het belangrijkste werk: bij directies en leidinggevenden expliciet maken dat dit geen probleem is dat door reorganisatie wordt opgelost. Dat lijkt simpel, het is moeilijk. Want reorganisatie geeft de schijn van actie, en actie is wat veel directies zoeken in moeilijke situaties.

Een eerlijke directie kan zeggen: "We willen kijken of we niet moeten reorganiseren, niet om iets aan deze problematiek te doen. Want dat zou hem niet oplossen."

Onderzoek wat er werkelijk speelt

Daarna komt het onderzoekswerk. Wat zit er onder dit probleem? Welke geschiedenis speelt mee? Welke onuitgesproken loyaliteiten? Welke onbespreekbare onderwerpen?

Dit is werk dat niet door één expert wordt gedaan, maar door gesprekken, vaak met meerdere mensen, soms met externe begeleiding. Het kost tijd. En het resultaat is zelden meteen helder. Maar zonder dit onderzoek blijft de richting van de oplossing gokwerk.

Werk in de patronen, niet in de boxen

Wanneer het patroon helder is, is het werk anders dan reorganisatie. Het gaat over conversaties, over loyaliteiten, over patronen die expliciet moeten worden gemaakt voordat ze kunnen verschuiven.

Soms helpt een teamcoach. Soms helpt een serie systemisch oriënterende gesprekken. Soms helpt een rituele afronding van wat onverwerkt is gebleven (bijvoorbeeld het vertrek van een belangrijke figuur).

Wat het ook is, het werkt op een ander niveau dan organogrammen.

Wanneer dit echt nodig is, en wanneer niet

Niet bij elk probleem

Het is goed om te beseffen dat niet elk probleem systemisch is. Soms is reorganisatie wel het juiste antwoord. Soms is iemand vervangen voldoende. Soms past een team gewoon niet meer bij de strategie.

De kunst is het verschil zien. En dat vraagt eerlijk reflecteren op de vraag: hebben we dit eerder geprobeerd op te lossen, en kwam het terug? Als het antwoord nee is, ben je waarschijnlijk in structureel terrein. Als het antwoord ja is, meermaals, kijk dan systemisch.

Wel bij hardnekkigheid

Bij problemen die hardnekkig terugkomen, is structureel werk gewoon onvoldoende. Hier hoort dieper werk, niet als alternatief voor structuur, wel als aanvulling. Soms wel met reorganisatie, maar met de erkenning dat de echte oplossing in de patronen ligt.

De diepere lens

Wat dit alles vraagt, is een lens die de meeste managementliteratuur niet helpt te ontwikkelen. Een lens waarin organisaties geen machines zijn die je herontwerpt, maar levende systemen waarmee je in dialoog gaat. Waarin patronen erkent worden in plaats van weggeoptimaliseerd. Waarin geschiedenis meegenomen wordt in plaats van overgeslagen.

Mensen die deze lens ontwikkelen, leiden organisaties anders. Niet beter dan reorganisatoren, wel met meer respect voor wat zelf reorganisatoren niet kunnen oplossen. En de organisaties waarin deze lens aanwezig is, raken minder vaak in een patroon van eindeloze structuurwijzigingen die nooit het echte probleem aanraken.

---

Komt in jouw organisatie hetzelfde probleem telkens terug ondanks reorganisaties? Plan een kennismakingsgesprek, coaching helpt bij het zien van wat onder de structuur werkt.